Dans les milieux de travail canadiens, l’obligation de prendre des mesures d’accommodement garantit que les employé·e·s vivant avec un handicap, y compris ceux liés à la santé mentale, puissent participer pleinement et équitablement à la vie professionnelle. Toutefois, plusieurs employeur·euse·s ne reconnaissent pas toujours que l’accommodement comporte deux volets : l’obligation procédurale, qui comprend le devoir de se renseigner, et l’obligation de fond, qui consiste à mettre en œuvre des mesures concrètes (Connolly, Accommodating Mental Health).
Il est essentiel de comprendre comment ces obligations s’appliquent dans le contexte de la santé mentale. Et il est encore plus essentiel de comprendre comment mener des conversations sécuritaires, constructives et exemptes de stigmatisation.
C’est là que la formation en santé mentale devient non seulement utile, mais fondamentale.
La composante procédurale : comprendre le devoir de se renseigner
La composante procédurale exige des employeur·euse·s qu’iels prennent des mesures pour comprendre les besoins liés au handicap d’un·e employé·e. Comme le dit le document de référence, les employeur·euse·s « ont le devoir de se renseigner sur les besoins de l’employé·e liés à son handicap », même si l’employé·e n’a pas demandé d’accommodements (Connolly, Accommodating Mental Health).
Cette obligation se présente dans deux situations courantes :
Scénario 1 : L’employé·e identifie ses enjeux
Il arrive parfois qu’un·e employé·e demande des accommodements parce qu’iel éprouve des difficultés. Même dans ce cas, les employeur·euse·s doivent recueillir les informations nécessaires pour comprendre en quoi les besoins de l’employé·e affectent son travail, tout en protégeant sa vie privée (Connolly, Accommodating Mental Health).
Les employé·e·s peuvent hésiter parce que les renseignements médicaux sont très personnels et qu’iels peuvent craindre la stigmatisation ou des répercussions négatives. La création d’une culture psychologiquement sécuritaire autour du processus d’accommodement contribue à réduire cette hésitation.
Scénario 2 : L’employeur·euse constate un changement et doit se renseigner
Le devoir de se renseigner s’applique également lorsque l’employeur·euse « soupçonne ou devrait soupçonner » qu’un handicap pourrait affecter le rendement – en particulier lorsque le trouble de santé mentale empêche la personne de reconnaître ou de communiquer ses besoins (Connolly, Accommodating Mental Health).
Les directives du document cité expliquent que cette évaluation doit avoir lieu avant toute mesure disciplinaire ou de gestion du rendement. Elles recommandent également d’aborder les employé·e·s en s’appuyant sur des observations factuelles telles que :
- « J’ai remarqué que tu ne sembles pas être toi-même ces temps-ci. Y a-t-il quelque chose dont tu aimerais parler? »
- « Ta productivité a baissé ces derniers temps. Je veux que tu réussisses. Est-ce que je peux faire quelque chose pour t’aider ? »
(Connolly, Accommodating Mental Health)
Ces exemples correspondent tout à fait au type de conversations non stigmatisantes et constructives auxquelles la formation en santé mentale prépare les dirigeant·e·s.
Dans le contexte de la santé mentale, le devoir de se renseigner = le devoir d’avoir une conversation sécuritaire et courageuse
WCe qui rend la santé mentale unique, c’est que les symptômes sont souvent invisibles. Un·e employé·e peut ne pas comprendre son état, être réticent·e à en parler ou craindre d’être jugé·e (Connolly, Accommodating Mental Health). C’est pourquoi le devoir de se renseigner devient, en pratique, le devoir d’engager une conversation qui soit :
- fondée sur la curiosité, sans jugement
- respectueuse de la vie privée
- éclairée, et non fondée sur des suppositions
- axée sur le comportement et les changements observables
- constructive plutôt que diagnostique
Ça requiert certaines aptitudes, et tous les dirigeant·e·s n’ont pas nécessairement reçu une formation pour gérer ces situations.
C’est l’une des principales raisons pour lesquelles la formation en santé mentale est essentielle.
Comment la formation de Changer les mentalités renforce la culture et les capacités
Soutenir la culture : L’Esprit au travail (L’EAT)
L’EAT contribue à instaurer une culture psychologiquement saine et sécuritaire en améliorant les connaissances en matière de santé mentale, en réduisant la stigmatisation et en fournissant à chaque personne un outil commun, le continuum de santé mentale, qui permet de détecter rapidement les changements et d’en parler ouvertement.
Cela soutient directement l’obligation procédurale en rendant les conversations sur la santé mentale normales plutôt qu’exceptionnelles.
Capacité à engager une conversation : Premiers soins en santé mentale (PSSM)
Les PSSM permettent aux employé·e·s et aux dirigeant·e·s de :
- reconnaître les signes d’un problème de santé mentale
- aborder une personne en toute sécurité et sans jugement
- engager des conversations constructives
- apporter une aide immédiate
- encourager le recours à une aide professionnelle appropriée
Ce sont précisément les aptitudes nécessaires pour assumer le devoir de se renseigner avec sensibilité, respect et confiance.
Ensemble, L’EAT et les PSSM apportent aux organisations à la fois la culture et les aptitudes pratiques nécessaires pour remplir leur obligation procédurale de façon pertinente et centrée sur la personne.
The Substantive Duty: Accommodation Doesn’tL’obligation de fond : l’accommodement ne nécessite pas toujours un plan complexe Always Require a Complex Plan
Le document de référence souligne que l’obligation de fond consiste à mettre en place des mesures d’accommodement et à évaluer leur caractère raisonnable (Connolly, Accommodating Mental Health).
Dans la pratique, surtout quand il est question de santé mentale, les interventions précoces sont souvent simples mais efficaces.
Le continuum de santé mentale nous rappelle que la santé mentale change avec le temps. Engager la conversation le plus tôt possible permet aux employeur·euse·s d’offrir leur soutien avant que la situation ne s’aggrave.
Les accommodements peuvent comprendre :
- des ajustements temporaires à la charge de travail
- des horaires flexibles
- des tâches adaptées
- des jours de congé pour des raisons de santé physique ou mentale
- davantage de rencontres
- des espaces silencieux ou des ajustements environnementaux
Ceux-ci s’alignent sur les lignes directrices du document source selon lesquelles les mesures d’accommodement doivent être adaptées à ce que peut faire ou non l’employé·e, et non à son diagnostic (Connolly, Accommodating Mental Health).
Un soutien précoce peut prévenir les crises, réduire l’absentéisme et diminuer la probabilité de demandes de prestations d’invalidité de longue durée, ce qui avantage à la fois l’employé·e et l’organisation.
Conclusion : La formation rend l’obligation d’accommodement possible
L’obligation d’accommodation est nuancée, mais quand il est question de santé mentale, une chose est claire :
Pour soutenir les employé·e·s, il faut une culture qui laisse place aux conversations et les aptitudes qui permettent d’avoir ces conversations en toute sécurité et en toute confiance.
Grâce à une formation fondée sur des données probantes, comme L’Esprit au travail et Premiers soins en santé mentale, les employeur·euse·s peuvent :
- remarquer les changements plus tôt
- se renseigner de façon constructive et non stigmatisante
- fournir les accommodements appropriés
- favoriser des équipes plus saines, plus résilientes
- soutenir la productivité et la conservation du personnel
Une mesure d’accommodement n’est pas uniquement une responsabilité légale -elle fait preuve d’humanité. La formation en santé mentale assure que les employeur·euse·s puissent assumer cette responsabilité avec sensibilité, confiance et respect. ibility with sensitivity, confidence, and respect.
Ce que les dirigeant·e·s et gestionnaires en RH peuvent faire ensuite
Pour renforcer la capacité de votre milieu de travail à respecter les deux composantes de l’obligation d’accommodement, en particulier le devoir de se renseigner, envisagez de suivre ces trois étapes pratiques :
1. Gagnez en confiance pour mener des conversations sécuritaires et constructives
Apprenez à aborder les préoccupations relatives au rendement, au comportement ou au bien-être sans jugement et en vous appuyant sur la sécurité psychologique. Ces aptitudes sont celles qui permettent d’assumer le devoir de se renseigner.
2. Apprenez à reconnaître les changements dans la santé mentale
Qu’il s’agisse de changements dans la communication, la productivité, l’engagement ou le comportement, connaître les signes de changements dans la santé mentale vous aide à intervenir tôt, bien avant qu’une crise ne se développe.
3. Examinez et remettez en question vos propres préjugés
Tout le monde a des préjugés inconscients. Réfléchissez à vos propres idées reçues sur la santé mentale et à la manière dont elles peuvent influencer votre attitude envers vos employé·e·s. Les dirigeant·e·s qui reconnaissent et réduisent la stigmatisation créent des milieux de travail plus sécuritaires et plus inclusifs.
Renforcer votre culture et vos capacités grâce à Changer les mentalités
Si vous êtes prêt·e· à aider votre organisation à remplir son obligation d’accommodement avec confiance et attention, découvrez L’Esprit au travail et Premiers soins en santé mentale.
Ensemble, ils contribuent à créer des milieux de travail où les employé·e·s se sentent en sécurité pour s’exprimer et où les dirigeant·e·s se sentent capables de les soutenir et à prendre des mesures d’accommodement pour s’adapter à leurs besoins.